二、新時(shí)代·新連鎖

三年門店倒閉率達(dá)到近5成，凈負(fù)增長(zhǎng)220萬(wàn)家，不僅僅是因?yàn)橐咔?，還有宏觀經(jīng)濟(jì)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化。

改革開放以來(lái)，伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)、人口的紅利，餐飲業(yè)經(jīng)歷了幾十年的高速發(fā)展，2022年以前是增量時(shí)代，多數(shù)人能賺到錢。

疫情三年，中國(guó)高速增長(zhǎng)放緩，人口紅利消失，競(jìng)爭(zhēng)依然持續(xù)增加，中國(guó)餐飲開始進(jìn)入存量時(shí)代。

存量爭(zhēng)奪時(shí)代，新餐飲連鎖到底將如何進(jìn)化？如何定義新時(shí)代，新連鎖？

接下來(lái)我想和大家來(lái)分享一下，我對(duì)新連鎖的三個(gè)進(jìn)化觀察與思考。

1.新時(shí)代·新連鎖：更優(yōu)的直營(yíng)、加盟與合伙

① 連鎖模式的分類與問(wèn)題

讓我們客觀地來(lái)理解一下我們的連鎖擴(kuò)張模式存在的一些問(wèn)題：

a.直營(yíng)連鎖的問(wèn)題：

很多直營(yíng)品牌開創(chuàng)了品類，由于過(guò)于保護(hù)自己的羽毛，擴(kuò)張速度很慢，只在小區(qū)域拓展，結(jié)果被效仿者提前占領(lǐng)了市場(chǎng)，錯(cuò)過(guò)了最佳的發(fā)展時(shí)機(jī)，后來(lái)者進(jìn)化成為品類代表；

純直營(yíng)的天花板相對(duì)受限：中國(guó)4個(gè)萬(wàn)店品牌中，我們統(tǒng)計(jì)了中國(guó)大陸門店數(shù)在1000家以上的85個(gè)餐飲品牌，發(fā)現(xiàn)只有星巴克、海底撈、奈雪的茶這3個(gè)品牌還堅(jiān)持直營(yíng)，其余70多個(gè)千店品牌全部都開放了加盟合作或合伙聯(lián)營(yíng)模式。

b.加盟連鎖的問(wèn)題：

過(guò)去很多快速加盟的品牌，主要掙加盟費(fèi)而非供應(yīng)鏈利潤(rùn)，而加盟費(fèi)屬于并不持久、且不共贏的收入，只靠賺加盟費(fèi)就是割加盟商的韭菜。

沒(méi)有優(yōu)秀的單店模型吸納加盟商，而是通過(guò)營(yíng)銷手段打爆幾個(gè)店，然后廣鋪招商（如百度搜索、抖音投放、招很多業(yè)務(wù)人員）賣招牌和地圖（代理權(quán)）賺加盟費(fèi)，管生不管養(yǎng)，管招不管扶。雖然能快速做出規(guī)模，一年開出數(shù)百店，但在2-3年后就會(huì)整體品牌開始走下坡路，后續(xù)乏力，甚至訴訟不斷。

c.合伙制的問(wèn)題：

合伙制發(fā)展一直穩(wěn)健，但發(fā)展到一定規(guī)模后暴露出公司治理的挑戰(zhàn)，面臨財(cái)稅合規(guī)及關(guān)聯(lián)交易處理問(wèn)題，最終很難實(shí)現(xiàn)資本化退出。

同時(shí)門店過(guò)度重視合伙制激勵(lì)，忽略管理機(jī)制和文化機(jī)制的建設(shè)，會(huì)造成員工短視，員工更迭難，新鮮血液無(wú)法進(jìn)入、組織容易老化，為了門店效益而可能損害消費(fèi)者利益。

創(chuàng)業(yè)就是持續(xù)進(jìn)化。

2.加盟模式的進(jìn)化：從快招到品招

① 正餐不適合做加盟。

如地方菜正餐、休閑正餐、燒烤、火鍋等有堂食的餐飲不適合加盟，加盟商很難持續(xù)經(jīng)營(yíng)管理，更適合直營(yíng)及合伙模式。非堂食的輕快餐，快餐、小吃、飲品、烘焙、零食連鎖等更具備加盟屬性。

② 打磨多店模型，再考慮擴(kuò)張。

在開放加盟前期，首先必須通過(guò)直營(yíng)模式打磨產(chǎn)品和驗(yàn)證門店模型，只有當(dāng)多店盈利水平都達(dá)到滿意水平后再開放加盟，做區(qū)域門店加密，只有異地管理服務(wù)能力和供應(yīng)鏈能力建立后再逐步開放多區(qū)域加盟。

③ 供應(yīng)鏈要盡可能的做到全配，避免食安風(fēng)險(xiǎn)，賺取更可持續(xù)的、與加盟商共贏的供應(yīng)鏈利潤(rùn)。

④ 開店速度重要，留存率更重要。要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹昂Y選-培訓(xùn)-督導(dǎo)-幫扶”制度，保持加盟門店存活率。

怎么做“篩選-培訓(xùn)-督導(dǎo)-幫扶”？

第一，對(duì)加盟商嚴(yán)格篩選，選擇全職經(jīng)營(yíng)的加盟商，全職經(jīng)營(yíng)往往比有經(jīng)驗(yàn)更重要。全職經(jīng)營(yíng)的加盟商比請(qǐng)員工會(huì)更用心、更努力，生意自然更好。

且一個(gè)家庭全職經(jīng)營(yíng)，原本的薪酬成本變成了投資收入，門店盈利能力立馬提高。

第二，鼓勵(lì)優(yōu)秀的老加盟商開新店。優(yōu)秀老加盟商有成功的經(jīng)驗(yàn)，開新店可以降低加盟商開發(fā)成本、培訓(xùn)成本及管理成本，優(yōu)秀的加盟商能夠開好1家店，往往更容易開好2家，開好了2家，也就更有能力開好3家、4家，總部應(yīng)為優(yōu)秀的加盟商提供開多店的激勵(lì)政策和如何管理多店的培訓(xùn)。

第三，嚴(yán)格把控選址。開好店第一訣竅永遠(yuǎn)是選址，選址錯(cuò)了神仙也難救。公司要花足夠多的時(shí)間和人才投入幫助加盟商評(píng)估好位置，不能為了速度去隨便開店。

第四，通過(guò)模塊化課程和師徒制等形式分級(jí)培訓(xùn)新老加盟商。

好的連鎖加盟品牌會(huì)建立內(nèi)部的商學(xué)院，重慶的麻爪爪創(chuàng)始人更是一開始就引入德魯克管理的學(xué)習(xí)，每周進(jìn)行線上讀書會(huì)，帶領(lǐng)所有的加盟商學(xué)習(xí)并踐行，有的加盟商整本書學(xué)習(xí)達(dá)到了6次，這種堅(jiān)持取得了非常好的成效。

第五，完善加盟商管控制度，區(qū)域管理人員進(jìn)行定期巡檢及門店幫扶，組織加盟店之間的PK，組織榜樣店分享學(xué)習(xí)等；

第六，成立特別小組，對(duì)新開業(yè)門店和落后門店開展專項(xiàng)幫扶計(jì)劃。

在“魚你在一起”，有“開店老師”和“駐店老師”的角色，就是專門在開業(yè)期間專門由總部派駐到門店的資深一線同事，真正做到“傳幫帶”，直到門店運(yùn)營(yíng)相對(duì)成熟后才撤場(chǎng)；在后續(xù)遇到問(wèn)題時(shí)（如門店員工大面積撤換，新員工不熟悉），還可以向總部申請(qǐng)“駐店老師”階段性的幫扶。我覺(jué)得這是一個(gè)了不起的開創(chuàng)，會(huì)給加盟商帶來(lái)極大的踏實(shí)感。

第七，加盟商管理委員會(huì)的意義。毛嗲嗲說(shuō)過(guò)：發(fā)動(dòng)群眾服務(wù)群眾。

絕味的加盟商委員會(huì)做的很好。成立加盟商委員會(huì)能夠發(fā)揮優(yōu)秀加盟商的示范效應(yīng)，讓優(yōu)秀加盟商分享優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，幫助成長(zhǎng)中的加盟商。很多不方便由總部解決的問(wèn)題，加盟商之間反而輕易就解決了。

優(yōu)秀加盟商一起參與品牌建設(shè)，更有文化認(rèn)同感、更愛(ài)公司，也增加了加盟商與總部之間凝聚力。

第八，供應(yīng)鏈要盡可能的做到全配，避免食安風(fēng)險(xiǎn)，賺取更可持續(xù)的、與加盟商共贏的供應(yīng)鏈利潤(rùn)。

對(duì)于加盟的進(jìn)化，遠(yuǎn)不止這些，最重要的是要建立長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀，并不斷向同類的優(yōu)秀加盟連鎖品牌學(xué)習(xí)，愿意持續(xù)投入，持續(xù)進(jìn)化自己的組織和模式。

3.合伙制的進(jìn)化：轉(zhuǎn)加盟、直營(yíng)，或放棄資本需求

第一代合伙制中，總部股東及高管對(duì)門店出資持股，存在關(guān)聯(lián)交易的風(fēng)險(xiǎn)，基本不符合上市的規(guī)范治理要求。

當(dāng)然，合伙制解決了加盟模式管控松散的問(wèn)題，也解決了直營(yíng)管理太重太繁瑣的難題，不失為一種好的生意模式。

如果在律師和會(huì)計(jì)師的專業(yè)指導(dǎo)下做成一種內(nèi)部授權(quán)加盟模式、委托管理模式，或可以基本符合解決公司的稅務(wù)稽查的需求。

但隨著金額變大，現(xiàn)有的代持投資模式依然會(huì)有個(gè)人所得稅的追繳風(fēng)險(xiǎn)。如果全額繳納個(gè)人所得稅，又會(huì)面臨收入大幅減少、激勵(lì)效果減弱的問(wèn)題。

一，放棄資本化退出需求，低調(diào)的做一門好生意；

二，如上市需求的品牌，如果是非正餐屬性，更建議將合伙制轉(zhuǎn)變?yōu)槠焚|(zhì)加盟，總部股東及高管將所持股份賣給門店實(shí)際經(jīng)營(yíng)者，解除代持關(guān)系，以解決關(guān)聯(lián)交易問(wèn)題。而公司則通過(guò)供應(yīng)鏈?zhǔn)找?、品牌使用費(fèi)獲得持續(xù)回報(bào)，公司高管通過(guò)總部合伙平臺(tái)的股權(quán)激勵(lì)獲得回報(bào)。

三、如果是正餐屬性，對(duì)服務(wù)和現(xiàn)場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理要求高，且門店現(xiàn)金流利潤(rùn)EIBITDA 20%以上（低于沒(méi)有改動(dòng)的基礎(chǔ)，一合規(guī)可能就沒(méi)錢賺了），可以選擇總部收購(gòu)門店的松散股權(quán)，改為純直營(yíng)，但同時(shí)對(duì)門店核心伙伴推行虛擬分紅激勵(lì)，替代過(guò)去合伙制分紅。

組織發(fā)展，激勵(lì)機(jī)制、管理機(jī)制、企業(yè)文化缺一不可！第一代合伙制更多強(qiáng)調(diào)激勵(lì)，員工自治，沒(méi)有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾頇C(jī)制做為依托，沒(méi)有使命愿景價(jià)值觀的導(dǎo)入、當(dāng)門店利益和客戶利益沖突時(shí)容易出現(xiàn)短視行為。

海底撈的賽馬制是我們目前看到的最適合正餐發(fā)展的直營(yíng)經(jīng)營(yíng)模式，三位一體，建議正餐品牌都可以參考借鑒。

4.直營(yíng)管理的進(jìn)化

① 直營(yíng)轉(zhuǎn)加盟。

非正餐屬性的品類：快餐、小吃、飲品、烘培及零食等不依賴堂食和服務(wù)的品類，我們認(rèn)為都應(yīng)該放棄直營(yíng)主張，更適合選擇加盟模式。

不僅僅是這些產(chǎn)品對(duì)現(xiàn)場(chǎng)操作和管理要求低，更重要這些品類受定價(jià)和客單價(jià)的限制，很難承受高成本，而加盟模式存在天然的財(cái)稅規(guī)范成本低、人工成本低等優(yōu)勢(shì)，加盟模式發(fā)展反而對(duì)門店和總部更有利、更可持續(xù)。

直營(yíng)轉(zhuǎn)加盟過(guò)程可以循序漸進(jìn)嘗試?？梢韵乳_放內(nèi)部員工加盟，將原有的部分直營(yíng)門店賣給員工來(lái)試水加盟，獲取加盟經(jīng)驗(yàn)。

資深員工有豐富的門店經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司文化又有深度認(rèn)同，成為加盟商后變成了自己的事業(yè)，他們有能力、有信心、有動(dòng)力經(jīng)營(yíng)好門店，員工做加盟商往往比公司直營(yíng)更能經(jīng)營(yíng)好門店。

日本麥當(dāng)勞最早有六成的加盟商都來(lái)自員工加盟。

加盟不是直營(yíng)品牌的救命稻草，也不是第二曲線，直營(yíng)轉(zhuǎn)加盟應(yīng)該是在品牌勢(shì)能高的時(shí)候轉(zhuǎn)。

很多品牌將加盟做為了品牌的第二增長(zhǎng)曲線，在經(jīng)營(yíng)的比較好的時(shí)候選擇了直營(yíng)，等品牌勢(shì)能下降了、門店沒(méi)有那么賺錢了，店開不動(dòng)了，這個(gè)時(shí)候再想通過(guò)加盟來(lái)實(shí)現(xiàn)再增長(zhǎng)，這個(gè)想法是極其錯(cuò)誤的。

高勢(shì)能的時(shí)候才能夠做到四兩撥千斤，乘勢(shì)才能快速占領(lǐng)市場(chǎng)，才有足夠大的量來(lái)篩選加盟商，等到衰落期再做加盟甚至?xí)铀偎劳觥?/p>

直營(yíng)轉(zhuǎn)加盟要習(xí)慣角色的轉(zhuǎn)變，嚴(yán)選合作后要放低姿態(tài)。原來(lái)總部和門店是上下屬關(guān)系，核心矛盾是管理與被管理；但加盟模式總部和門店是合作關(guān)系，從上下級(jí)到平等合作共贏關(guān)系，核心的矛盾是服務(wù)與被服務(wù)。

門店所有權(quán)關(guān)系變化了，與門店的溝通姿態(tài)也要隨之改變，否則門店經(jīng)營(yíng)不善時(shí)容易變成對(duì)立面，無(wú)法合作共創(chuàng)價(jià)值。

② 正餐堅(jiān)持直營(yíng)，升級(jí)激勵(lì)機(jī)制。

前面提到正餐應(yīng)堅(jiān)持直營(yíng)，但同時(shí)也應(yīng)增加門店核心成員的虛擬股分紅激勵(lì)機(jī)制，以緩解人員管理過(guò)重的壓力。企業(yè)應(yīng)該在不同時(shí)期采取不同的分配體系來(lái)留住不同類型的人才，使得員工達(dá)到最佳狀態(tài)、最佳績(jī)效。

在激勵(lì)機(jī)制上，我們學(xué)習(xí)了華萊士、半天妖的門店眾籌合伙制，喜家德的358機(jī)制，西貝的區(qū)域合伙制，王品牛排的獅王計(jì)劃，美國(guó)福來(lái)雞的分紅機(jī)制，全家便利店的加盟分配機(jī)制，海底撈、巴奴的師徒制、賽馬制。

他們各有不同，但他們都取得了不錯(cuò)的發(fā)展。正餐直營(yíng)品牌我們更認(rèn)同海底撈的賽馬制、師徒制，但依然需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況不斷進(jìn)化迭代。

如果是快餐品牌依然希望堅(jiān)持直營(yíng)管理，我們覺(jué)得福來(lái)雞和全家的分紅模式也可以借鑒的，但他們法律關(guān)系上是加盟，管理本質(zhì)依然是直營(yíng)，是總部更加有主動(dòng)權(quán)、決策權(quán)的加盟。

時(shí)間和篇幅限制，我們無(wú)法一一的去和大家分享這些機(jī)制的優(yōu)劣及適合場(chǎng)景，未來(lái)找機(jī)會(huì)詳細(xì)解讀。

選擇什么樣的模式與制度不重要，核心要聚焦需求，商業(yè)模式永遠(yuǎn)是為需求服務(wù)的。

三、中餐出海

加盟，是擴(kuò)張模式的升級(jí)。出海，是擴(kuò)張區(qū)域的升級(jí)。

中餐出海正逢時(shí)，中國(guó)餐飲出海的號(hào)角已經(jīng)吹響。

1.中餐承載著文化出海的使命

中餐出海的背后是文化出海，大國(guó)崛起和文化自信推動(dòng)著中國(guó)味道走向全球。根據(jù)《中國(guó)國(guó)家形象全球調(diào)查報(bào)告2022》，國(guó)際民眾認(rèn)為最能代表中國(guó)文化的依次是武術(shù)、飲食、中醫(yī)，可以看到，中餐是很有代表性的文化符號(hào)。

美國(guó)的強(qiáng)大，讓美國(guó)的快餐也走向了全球?？系禄?987年第一次開到中國(guó)時(shí)，排隊(duì)1小時(shí)買炸雞，最高單日銷售額30萬(wàn)元，開業(yè)三個(gè)月平均月銷售額120萬(wàn)元，而普通干部的月工資只有100元，一斤大白菜的價(jià)格是3分3厘。

如今百勝中國(guó)已經(jīng)成為中國(guó)營(yíng)收最高的餐飲集團(tuán)，麥當(dāng)勞、星巴克、漢堡王、達(dá)美樂(lè)諸多品牌先后進(jìn)入中國(guó)并獲得了數(shù)十年的發(fā)展機(jī)會(huì)。

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的崛起，中餐也承載著中國(guó)文化出海的使命。

2.中餐為什么能出海？

第一，國(guó)內(nèi)餐飲已進(jìn)入到存量爭(zhēng)奪的新時(shí)代，除下沉市場(chǎng)依然還有空間外，出海已經(jīng)是品牌拓展市場(chǎng)邊界，獲取新增量的重要機(jī)會(huì)。

從每萬(wàn)人餐廳保有量來(lái)看，中國(guó)大陸已經(jīng)是非常卷的餐飲市場(chǎng)。中國(guó)人口是美國(guó)的4倍，但餐廳數(shù)量是美國(guó)的10多倍；中國(guó)人口是新加坡的200倍，但餐廳數(shù)量是新加坡的1500倍……

當(dāng)然也有比中國(guó)還卷的地方，日本的每萬(wàn)人均餐廳保有量幾乎是中國(guó)的2倍。美國(guó)、歐洲、新加坡等國(guó)家都有著巨大的總量供給機(jī)會(huì)。

國(guó)內(nèi)人口增長(zhǎng)紅利已經(jīng)消失，國(guó)內(nèi)餐飲增長(zhǎng)已經(jīng)進(jìn)入到存量爭(zhēng)奪的新時(shí)期，除下沉市場(chǎng)依然還有空間外，出海已經(jīng)是品牌拓展市場(chǎng)邊界，獲取新增量的重要機(jī)會(huì)。

第二，中餐品牌創(chuàng)新力更強(qiáng)。

國(guó)內(nèi)中餐品牌經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，一直都處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，沒(méi)有一個(gè)中餐品牌市場(chǎng)占有率超過(guò)1%，到2022年連鎖化率也只達(dá)到19%，多元化的中餐生態(tài)使中餐一直保持著極強(qiáng)的產(chǎn)品和品牌的創(chuàng)新力，除管理體系外，其他很多方面已經(jīng)全球領(lǐng)先。

而反觀海外餐飲連鎖，由于過(guò)度集中，創(chuàng)新力嚴(yán)重缺乏，產(chǎn)品、業(yè)態(tài)單一，已經(jīng)很多年都處于停滯不前的狀態(tài)，很多品類在海外都屬于空白狀態(tài)。中餐出海非常有機(jī)會(huì)殺出一條血路！

第三，中餐食品工業(yè)化的成熟，特別是復(fù)合調(diào)味品的工業(yè)化成熟，使得中餐出海在口味上具備了全球化基礎(chǔ)。

倒推20年，中餐只能以家庭作坊的形式開在唐人街，過(guò)度依靠廚師、缺廚師一直是海外中餐難以擴(kuò)張的重要原因。

3.中餐出海的進(jìn)展

目前餐飲出海發(fā)展最快的兩個(gè)品類是火鍋和新中式茶飲。

火鍋是中國(guó)的傳統(tǒng)特色美食，吃辣上癮是普世的準(zhǔn)則，辣椒醬老干媽暢銷80多個(gè)國(guó)家；

而新茶飲則是近十幾年來(lái)餐飲界最重要的產(chǎn)品創(chuàng)新，在華人圈子有廣泛的影響力；

從單店模型的角度，二者的供應(yīng)鏈都相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，對(duì)后廚的依賴性低，容易復(fù)制，為率先“走出去”奠定了基礎(chǔ)。

不過(guò)火鍋和新茶飲在出海地點(diǎn)的選擇上稍有不同，最近這5年，新茶飲扎堆東南亞，那里全年高溫，冷飲沒(méi)有淡季；而火鍋出海則分散在全球。

4.中餐出海的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)

出海品牌面臨著不同國(guó)家的政策法規(guī)要求、海外市場(chǎng)發(fā)展階段、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、文化差異、勞工制度、管理模式、食材供應(yīng)鏈等影響，執(zhí)行過(guò)程中可能存在諸多問(wèn)題，我們認(rèn)為以下3點(diǎn)最為關(guān)鍵：

第一，要在當(dāng)?shù)貙ふ疫\(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

我們前面提到了3種餐飲連鎖的模式，在出海的過(guò)程中各個(gè)品牌也都有選擇，但無(wú)論選擇哪種連鎖模式，多數(shù)品牌都會(huì)尋找在當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)以融入當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)商環(huán)境。

比如東南亞有11個(gè)國(guó)家，每個(gè)國(guó)家、地區(qū)都有不同的市場(chǎng)特點(diǎn)，營(yíng)運(yùn)難度遠(yuǎn)大于國(guó)內(nèi)，文化差異帶來(lái)的隱藏成本需要當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)管控。

這些當(dāng)?shù)貭I(yíng)運(yùn)團(tuán)隊(duì)可以是加盟商、代理商或合伙人的形式，而品牌方則需要有甄別能力，對(duì)方是否有能力做好，是否有彼此充分信任，過(guò)往不乏合作者與品牌方翻臉的案例。

第二，產(chǎn)品研發(fā)需要考慮當(dāng)?shù)叵M(fèi)特點(diǎn)，入鄉(xiāng)隨俗。

目前多數(shù)中餐出海的第一波受眾還是華人群體或與華人文化、口味相近的地區(qū)，但是長(zhǎng)期來(lái)看，要規(guī)模化發(fā)展，就必須考慮如何抓住本地消費(fèi)者的胃。

美國(guó)的中式快餐連鎖Panda Express能在海外開出超過(guò)2500家店，也和他產(chǎn)品的本土化密不可分。

對(duì)于新茶飲，中國(guó)目前主打健康化，越來(lái)越多的品牌推出鮮奶、低糖的產(chǎn)品，一二線市場(chǎng)更流行水果茶，而東南亞嗜糖，喜歡高甜度飲品，而且當(dāng)?shù)厥a(chǎn)水果，果汁飲品方便易得，甜甜的奶茶在茶飲市場(chǎng)占主導(dǎo)地位。

品牌在決定走出去之前，需要對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)者有充分的調(diào)研。

對(duì)于火鍋而言，在口味上，主打蒙氏火鍋的小肥羊，海外市場(chǎng)近90%都是白人顧客，那么以麻辣為特色的川渝火鍋出海時(shí)，該如何調(diào)整口味？

在食材上，在中國(guó)人喜歡涮內(nèi)臟，而外國(guó)人對(duì)此接受度暫時(shí)有限，那么要如何設(shè)計(jì)菜單和庫(kù)存，既能滿足華人和留學(xué)生們對(duì)原汁原味的渴望，又能抓住老外的味蕾？

在食用方式上，外國(guó)人有分食習(xí)慣，是否要推出單人小鍋？

同時(shí)，“涮”這種飲食方式在海外也少有應(yīng)用，服務(wù)過(guò)程中是否需要對(duì)顧客有引導(dǎo)？

第三，如何解決供應(yīng)鏈。

中國(guó)的餐飲連鎖化在過(guò)去十幾年快速發(fā)展，依托的是產(chǎn)研倉(cāng)配體系的日趨成熟，而在海外，適配中餐的供應(yīng)鏈還處于初級(jí)階段。

如果從國(guó)內(nèi)出口多半要通過(guò)冷鏈，海外運(yùn)費(fèi)成為大額支出，還面臨通關(guān)、檢測(cè)等嚴(yán)格流程及手續(xù)；而在當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)工廠、倉(cāng)配供應(yīng)鏈，一方面證照資質(zhì)要求遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)，另一方面也要考慮門店密度能否支撐大額的固定資產(chǎn)投入。

對(duì)于剛開始布局海外的品牌，可以找當(dāng)?shù)刂醒牍S合作，但不能做甩手掌柜，起碼有甄別和綁定的能力。

還有像火鍋使用的牛油不能出口，如何找到合適的植物油替代動(dòng)物油脂做出好的味道？

如何尋找到最合適的當(dāng)?shù)厥巢膩?lái)替代國(guó)內(nèi)的相應(yīng)食材？如何在滿足當(dāng)?shù)厥称钒踩蟮那疤嵯乱廊槐３之a(chǎn)品好吃？

全球吃貨們等待著中餐品牌的拯救！讓世界愛(ài)上中國(guó)味！

四、堅(jiān)守本質(zhì)的降本降價(jià)

1.為什么要進(jìn)化單店模型？

如今外部的宏觀利好條件變了，而餐飲本質(zhì)始終未變。為適應(yīng)消費(fèi)者“變與不變”的訴求，單店模型應(yīng)該做出調(diào)整。

第一，宏觀上，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新的階段，居民對(duì)收入預(yù)期降低，錢包縮緊。這幾年中國(guó)的折扣連鎖業(yè)態(tài)發(fā)展很快，也體現(xiàn)出消費(fèi)者從升級(jí)到降級(jí)，開始追求高性價(jià)比。

第二，不過(guò)，餐飲的本質(zhì)沒(méi)變，消費(fèi)者依然追求好味道好食材，再苦再累嘴巴不受罪。能穿越周期的餐飲品牌一定都是好吃的，脫離了好吃，即便短期獲利也活不久。

降價(jià)有兩個(gè)陷阱，一是不降成本只降價(jià)，找死；另一個(gè)是犧牲好吃降價(jià)，找死。應(yīng)該如何針對(duì)當(dāng)下環(huán)境，合理降價(jià)？

2.如何進(jìn)化單店模型？

控制一切不直接影響食材和菜品品質(zhì)的成本，在保持高品質(zhì)、好吃的前提下降本降價(jià)！

這張圖左邊是我們?cè)谕顿Y時(shí)會(huì)用到的單店模型，右邊是一個(gè)加盟商開店時(shí)需要準(zhǔn)備的資金。那么如何優(yōu)化它：

在門店端除了綠色的不能動(dòng)，其他的都可以進(jìn)行要降本。

比如租金，可以去掉堂食或弱化堂食，也可以通過(guò)選擇社區(qū)、下沉等方式降低租金；

人工上可以合理排班，多用兼職員工，選擇對(duì)后廚依賴低的產(chǎn)品；也可以通過(guò)加盟模式徹底拿掉人工成本和社保福利成本，降低稅賦成本；

營(yíng)銷費(fèi)用上，可以鼓勵(lì)到店，利用私域工具降低平臺(tái)外賣扣點(diǎn)；

在前期投入時(shí)，可以使用二手設(shè)備，疫情期間很多餐飲門店倒閉，市面上有很多閑置的九成新設(shè)備，可以盡可能簡(jiǎn)單裝修，降低折舊攤銷；

在總部層面也是同理，盡可能降低總部費(fèi)用。創(chuàng)業(yè)初期甚至直接在門店閣樓辦公，減少辦公面積、選擇更普通的辦公場(chǎng)地，減少總部非必要性崗位，如前臺(tái)、司機(jī)、車輛、秘書類崗位，低頻使用的盡量第三方外包。

就在這個(gè)月，麥當(dāng)勞解散芝加哥的總部，通知所有人居家靈活辦公，大裁員，通過(guò)輕總部的方式降低總部成本；

而肯德基中國(guó)在2023年也開始試行新的管理策略，以前1個(gè)管理組5個(gè)人管1家店，現(xiàn)在要管3家店，這個(gè)試行已經(jīng)取得一定成效；

全球的折扣零售之王，德國(guó)ALDI（奧樂(lè)齊）也是輕總部的代表，沒(méi)有市場(chǎng)部、公關(guān)部等，就是通過(guò)門店間競(jìng)爭(zhēng)排名來(lái)管理公司。

日本薩莉亞也是“極致性價(jià)比”的代表，50元可以吃飽吃好。

為了極致成本，門店僅有1名店長(zhǎng)全職，其他都使用兼職員工；后廚沒(méi)有廚師和菜刀，菜品全部預(yù)制；使用不易碎的杯子、好拿的碗、容易清洗油脂的碟子、改良拖把和清掃路線等，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上都優(yōu)化效率、節(jié)約成本；甚至?xí)钊朐搭^農(nóng)場(chǎng)幫助農(nóng)民提升種植效率、產(chǎn)出率。

但產(chǎn)品名稱上會(huì)刻意保留意大利文等元素、門店會(huì)掛歐洲文藝復(fù)興時(shí)期的名畫來(lái)提升文化價(jià)值感，讓高價(jià)值和低價(jià)格形成反差。

在長(zhǎng)沙有個(gè)湘菜品牌，主打新鮮好吃分量足，菜都是現(xiàn)炒，口味我作為湖南人覺(jué)得非常ok，但是客單價(jià)只要50元，每天都爆滿，1800m2的門店單日營(yíng)業(yè)額15萬(wàn)，單月利潤(rùn)150萬(wàn)。他是如何做到的？

首先產(chǎn)品口味不能差，毛利適當(dāng)讓一些，通過(guò)壓縮其他可變成本來(lái)保持盈利：比如不開在寸土寸金的熱門商鋪，而選擇一類商圈的三類位置，1800m2的門店每個(gè)月不到7萬(wàn)租金；

選擇裸裝，只用最普通的非訂制桌椅，總投入不到200萬(wàn)，單平米投入1000元，簽約超過(guò)10年，折舊攤銷基本可以忽略不計(jì)，租金占比也極低。

他最大的成本就是食材成本和人員薪酬成本，所以定價(jià)可以更低，不高的毛利率卻依然可以保持極高的凈利潤(rùn)。

在這個(gè)案例里，消費(fèi)者的核心需求：好吃的產(chǎn)品和更低的價(jià)格，都得到了的滿足，對(duì)于消費(fèi)力弱的年輕人來(lái)說(shuō)，沒(méi)有環(huán)境、沒(méi)有舒適度、沒(méi)有設(shè)計(jì)感、多走幾步、排隊(duì)排久一點(diǎn)，這些非核心訴求沒(méi)做好都可以接受，只要好吃、價(jià)格是低，這也帶來(lái)了爆滿的客流和可觀的利潤(rùn)。

從來(lái)沒(méi)有所謂的低價(jià)戰(zhàn)略，只有低成本戰(zhàn)略，低成本決定了低價(jià)格。

市場(chǎng)上還有很多降價(jià)策略不成功的例子，我們看到有些餐飲品牌，價(jià)格是很便宜，但沒(méi)有守住好食材和好味道的本質(zhì)，難吃的東西再便宜也不會(huì)有復(fù)購(gòu)，在洗過(guò)一波沖著價(jià)格來(lái)體驗(yàn)的消費(fèi)者后，剩下一地雞毛。

3.中國(guó)餐飲進(jìn)入存量時(shí)代，要關(guān)注長(zhǎng)期利益

最后我想告訴大家，中國(guó)餐飲已經(jīng)進(jìn)入存量時(shí)代，餐飲人要克制短期欲望。性價(jià)比是核心武器。凡是暴利的地方就可以起義，炸掉這個(gè)利潤(rùn)的碉堡。

華萊士的總部毛利率長(zhǎng)期在5%-7%，而門店毛利率長(zhǎng)期在50%-65%。百勝、麥當(dāng)勞至今門店毛利率還有70%，很多的餐飲連鎖加盟品牌的總部毛利是30%-40%。

華萊士對(duì)待合伙加盟門店，不收加盟費(fèi)。很多同類的門店，加盟費(fèi)數(shù)萬(wàn)甚至數(shù)十萬(wàn)，這里面都是機(jī)會(huì)。

我?guī)б恍┢放葡Ｍ腿A總合作，他首先問(wèn)的不是這個(gè)項(xiàng)目到底有多賺錢，華總的第一句話就是：你準(zhǔn)備好了1000家店以內(nèi)不賺錢嗎？如果沒(méi)有這個(gè)決心，那不行。

當(dāng)你愿意做更苦更難更累的活，愿意做一些巨頭看不上甚至于不屑，看起來(lái)很low的事情的時(shí)候，這就是屬于你的機(jī)會(huì)，屬于你的時(shí)代。

存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，你可以用“堅(jiān)守本質(zhì)的降本降價(jià)”將所有品類重做一遍！

最后

那些了不起的品牌，過(guò)去是拼出來(lái)的，未來(lái)也一定是拼出來(lái)的，但更是進(jìn)化出來(lái)的、創(chuàng)新出來(lái)的。

周期在調(diào)整，環(huán)境在變化，秩序在重建，整個(gè)餐飲業(yè)都在進(jìn)化，無(wú)論如何，持續(xù)進(jìn)化，是餐飲人的唯一選擇。

創(chuàng)業(yè)者精神，就是在市場(chǎng)的變化中不斷被激發(fā)。經(jīng)歷重重挑戰(zhàn)的餐飲行業(yè)，正在等待和呼喚一批進(jìn)化的新連鎖人，他們重新建立市場(chǎng)格局，他們靠著進(jìn)化精神，不斷突破一個(gè)又一個(gè)挑戰(zhàn)，邁上新臺(tái)階，開創(chuàng)屬于他們的新時(shí)代。

商業(yè)并無(wú)終局，市場(chǎng)總有波浪。風(fēng)浪越大，魚越貴！

冷鏈服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系電話：19937817614

華鼎冷鏈?zhǔn)且患覍Ｗ⒂跒椴惋嬤B鎖品牌、工廠商貿(mào)客戶提供專業(yè)高效的冷鏈物流服務(wù)企業(yè)，已經(jīng)打造成集冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈零擔(dān)、冷鏈到店、信息化服務(wù)、金融為一體的全國(guó)化食品凍品餐飲火鍋食材供應(yīng)鏈冷鏈物流服務(wù)平臺(tái)。

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食品安全網(wǎng)

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