中國建材黃振東：在混合所有制改革中，發(fā)揮非公股東的作用

時間：2023-04-14 08:41:09來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

　　2023年全國企業(yè)管理創(chuàng)新大會于4月13日-14日在南京舉行。主題為：深入推進企業(yè)管理創(chuàng)新，加快建設(shè)世界一流企業(yè)。中國建材集團有限公司改革辦主任黃振東出現(xiàn)并演講。

黃振東介紹稱，中國建材集團是全球最大的建材制造商，屬于全球領(lǐng)先，在新材料開發(fā)方面也做到了比較領(lǐng)先的水平，連續(xù)12年進入世界500強，排位在中間檔次，有接近20萬名員工，中國建材集團是第一批正式成為國有資本投資公司的國企。

為什么要做國有資本投資公司的試點呢？黃振東分析稱，首先，國有資本投資公司是國資體系深化國企改革的客觀需要。其次，對企業(yè)來講，也是發(fā)展階段的客觀需要。

他說，2019年時，中國建材集團已經(jīng)在基礎(chǔ)建材領(lǐng)域做到了世界領(lǐng)先的規(guī)模，達到了天花板。接下來集團的新增長點在新材料產(chǎn)業(yè)、新能源、電子信息、航空航天、節(jié)能環(huán)保、綠色低碳方面，因此，這個試點也是企業(yè)自身要轉(zhuǎn)型成為材料產(chǎn)業(yè)投資公司的內(nèi)生性需求。

黃振東介紹說，集團樹立了“4335”指導(dǎo)原則，樹立四個理念，管好股權(quán)，通過公司治理實施股權(quán)管理，通過董事監(jiān)事實現(xiàn)股權(quán)管理，加強資本流動和收益收繳。建立三個閉環(huán)，激勵約束機制閉環(huán)，投資管理閉環(huán)，監(jiān)督管理閉環(huán)。三個轉(zhuǎn)變，從管企業(yè)向管資本轉(zhuǎn)變，從建筑材料向綜合材料轉(zhuǎn)變，從本土市場向全球布局轉(zhuǎn)變，最后要實現(xiàn)競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力達到世界一流的五力企業(yè)。

中國建材做了幾個方面的工作，第一個方面是強化投資能力建設(shè)，打造戰(zhàn)略管控型總部。第一個做法是按照法律要求穿透管理成員企業(yè)。第二個做法是健全集團層面的公司治理，提升總部治理效能。第三個做法是精簡總部編制，最終精簡到100人左右，只管資本運營和生產(chǎn)運營的功能都下沉到成員企業(yè)。第四個做法是投資公司要建設(shè)總部的投資能力，會從點、線、網(wǎng)三種思維方式上考慮產(chǎn)業(yè)投資。第五個做法是在資源配置方面，通過內(nèi)外部的措施機制建立良好的資本生態(tài)。

第二個方面是要健全公司治理機制，建設(shè)治理型管控體系。第一個做法是要建立總部和出資企業(yè)的管控邊界，總部不能干預(yù)出資企業(yè)的日常經(jīng)營，只能通過資本的紐帶對出資企業(yè)進行實施管控，通過派出的董事形成權(quán)力。第個而做法是落實董事會的職權(quán)。第三個做法是向子企業(yè)派出外部董事。要加強派出董事的責(zé)任心，建立讓外部董事發(fā)揮作用的機制。第四個做法是對子企業(yè)的董事會做授權(quán)。董事會要能夠決策生產(chǎn)經(jīng)營事項，不需要再層層報到集團批準，這要一企一策，針對不同發(fā)展階段和資產(chǎn)負債率、治理水平的企業(yè)，可以給出不同的權(quán)限。

　　第三個方面，由于中國建材已經(jīng)是一個大型產(chǎn)業(yè)集團，集團內(nèi)有很多存量資本，于是在存量資本和增量資本之間，進行了專業(yè)化整合。比如集團把所有水泥企業(yè)整合進天山股份，現(xiàn)在它已經(jīng)是水泥產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)量規(guī)模全球最大的企業(yè)，市值千億左右。

黃振東說，增量資本主要采取四個面向，面向世界科技前沿強化創(chuàng)新支撐國家重大工程。面向經(jīng)濟主戰(zhàn)場，把科技成果轉(zhuǎn)化成為產(chǎn)業(yè)推動國家的產(chǎn)業(yè)升級。面向國家的重大需求，把資本投到國家需要的能夠服務(wù)國之重器的地方。面向美好生活的追求，低碳、綠色轉(zhuǎn)型。

第四個方面是激發(fā)出資企業(yè)的活力激，有市場化經(jīng)營機制，能夠成為贏家。第一個做法是深化混改，完善治理機制。第二個做法是在混合所有制改革中，發(fā)揮非公股東的作用。第三個方面是建立中長期激勵。

中國建材集團取得了什么成效呢？黃振東總結(jié)為四個方面。第一是基本形成了以公司治理為依托的治理型管控模式，以培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和做優(yōu)專業(yè)化產(chǎn)業(yè)平臺存量和增量兩個相結(jié)合的投資機制。以有序授權(quán)放權(quán)、綜合監(jiān)督管理閉環(huán)的企業(yè)管理機制。提升全體員工效率和活力為特點的市場化經(jīng)營機制，同時更加重要的是初步建成了服務(wù)國家戰(zhàn)略發(fā)展需求和科技主戰(zhàn)場的激勵機制。

　　第二個成效是經(jīng)濟效益不斷提升，質(zhì)量也在大幅改善，

　　第三個成效是資本布局和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。

　　第四個成效是自主創(chuàng)新能力明顯增強。

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責(zé)任編輯：梁斌 SF055

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